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开会生存指南|职场训练营 圆桌会议座位安排原则

如果你去问问当代职场人士最讨厌的一件事,开会,肯定会名列前茅。

豆瓣上最近就有一个热门话题:“开会生存指南”,生动地展示了当职场人在开会的时候,他们在想/做什么。

很多网友独家爆料自己身处糟糕会议时的千头万绪,以及应对大大小小无聊会议时的独家秘方。比如:

身处食物链底端的我们向来都是无聊会议的吐槽和抱怨者,那么,大家有没有想过,或许我么可以换个解决问题的思路,避免无效会议,杜绝会议的形式主义呢?

针对如何提高开会效率的问题,译言新书《拐角地带》将带你从CEO的角度,了解如何解决开会的棘手问题。

开会的艺术

(摘自译言新书《拐角地带》)

1. 开会的目的是什么

如果从一开始就弄清会议的要点,那么与会人员的参与度就会更高。而会议主持人要做的是向所有人明确要点,把控正确的讨论方向。会议目标是什么?该出席的人是否都已到场?

“在会议开始之际,我会重点强调:这是在会议结束前,我们要达成的事项,”企业图书馆公司的联合创始人内尔·米诺说,“除了要达成会议目标外,与会人员都有自己的议程安排,因此你必须把大家的注意力拉回到会议目标上。与我共事的人都知道,我不喜欢开会,所以他们会尽力推动会议进程。”

埃森哲的威廉·格林制定了几条有用的规则,让公司的领导层在开会时能聚焦重点。

“第一,会议的一半时间应关注外界,而不是公司内部,”他说,“太多的领导层会议把全部注意力都放在内部事务上。我一直都坚持把会议的一半时间用于关注外部——我们的市场占有率、客户、服务以及我们正在做的事上。事实上,我们的会议始终围绕着这些议题。第二,在开会当天,我们都会提出行动措施,并确定这些措施的负责人,因为有太多的会议是在浪费时间,这真的很可怕。我们想完成什么事?需要采取什么行动?由谁负责?讨论结束后,如何公开地将任务交到负责人手里?为了使会议更加高效,要走的路还很长。”

奎斯特通讯公司的首席运营官特里萨·泰勒表示,有些时候,特别是和一群不直接向她汇报的同事开会,在会议开始之际,她会沿着会议桌走一圈,让每个人都说说自己为什么会来开会。

“好多人都说,‘不,我不知道,我是被请来的,’”她说,“这通常都是一些比较大型的会议,很多与会人员并不属于我的直属团队。我受邀参加过许多会议,有人想给我做简报,或对我谈及某事的最新进展,这通常意味着他们想向我介绍他们的项目,然后问我要钱。所以我开场就问,‘所有人都知道自己为什么在这儿吗?我们要做决策吗?会议结束时,你会问我要什么吗?’我设法立刻弄清这些问题。让人吃惊的是,会议室里可能有八个人,但每个人的回答都不同。这让我能确认所有人是否想法一致。如果一致,那很好;如果有分歧,你也能很快解决。一旦清楚要做什么,我还会问:‘所有人都需要在这儿吗?如果有人想马上离开,没问题。’时不时就会有几个人说:‘嗯,我还有其他事要做,’然后起身离开。”

电子游戏开发者威尔·莱特说,他甚至鼓励与会人员,如果觉得会议没有很好地利用时间,就在开会时大胆地说出来。原本可能让人感到尴尬的一刻,现在反而成了一个信号,让会议得以聚焦重点。

“我们会邀请其中一位艺术总监欧辛·奎格利来参加创新会议,”莱特说,“当讨论的事情偏题或与他不相干时,他就会十分不耐烦,我觉得欧辛就像是煤矿中的金丝雀,是一个预警。每当会议脱离正轨时,欧辛常常会举手说道,‘哦,这个会还需要我吗?’然后他就会试图离开会场。那一刻我们就知道,会议的效果正在逐渐减弱,因为我们的金丝雀举手了。我们更多地是想把这一理念传达给团队的每个人。这几乎更像是,你想鼓励每个人都成为会议室里的监督者。‘嘿,我们是不是在浪费时间?’我们试图给出明确的反馈:‘哦,是的,如你所知,我们在浪费时间。你们五个人可以离开了。’关键是不能使之成为一种禁忌。这纯粹是一个成本收益问题,对吧?并非针对个人。”

谁应该参加会议?威尔·莱特鼓励与会人员,如果觉得自己没什么可补充的话可以自行离开。不过其他CEO对此有不同意见。康泰纳零售连锁店(The Container Store)的CEO基普·廷德尔(Kip Tindell)说,他公司的主管们经常开会,时不时还会让更多的人加入讨论,以获取他们的观点,即使不能立刻明确他们能做出什么贡献。

“我们热衷于‘全脑思维’这一概念,就是为了消除单一性,”他说,“所以每次开会的人数可能会比我们需要的多,这并不是在做无用功。事实上,我们认为这是创造了一种全脑思维的意识。通过这种方式,我们取得了大量的创新。我们对会议抱有坚定的信念,会议气氛热烈,时间长,频率高。没完没了的会议让人厌倦,我知道人人都有过这样的感受,但是说真的,我们开会的次数比我能想到的其他企业都要多。这种沟通文化对我们来说是非常好的。此外,我们的高管中85%是女性。我并不是想要一概而论,但猜猜谁的沟通能力最好?所以我认为,相比男性高管占比85%的公司,以我们公司现在的情况,进行更多的团队交流是很正常的。”

2.清晰的规则

人们喜欢为会议制定规则,如果这些规则能完全得到执行,就更加强了他们对规则的钟爱。这能使所有人不脱离正轨。激烈的辩论什么时候变了味,成了人身攻击?如果你想鼓励一定程度的坦率交流,如何保证会议中的言论不外传?

达美航空公司(Delta AirLines)的CEO理查德·安德森(Richard Anderson)用铃铛来化解可能产生的紧张气氛。“让我们来一场高质量的辩论,但只对事不对人,”他说,“如果辩论变了味,针对个人的话,会议室里有一个铃铛,你可以摇响它。如果你正在进行一场十分激烈的辩论,有人突然偏离话题,用不公平的方式针对你,你就可以摇铃。对方的行为违背了会议规则。你摇铃就意味着出现了违规情况,于是大家都笑了。”

许多CEO在描述开会时会运用各式各样的比喻。“我们开会有点像食物争夺战,”CCMP资本公司的CEO格雷格·布伦尼曼说,“每个人都有自己的主意或想法,而那个最棒的主意会胜出。所以完全不会有很多形式上的礼节和仪式,只是一场随意、流畅的交流。”

还有将开会比喻成棒球运动的:“信息的传播流畅、快速,”安进公司(Amgen)的CEO凯文·沙雷尔(Kevin Sharer)说,“就像在棒球比赛的内场——球沿着内场迅速移动,而队伍能跟上。我认为,是否简明、高效可以体现出准备的充分性和对事实的掌握程度。”

如果产生分歧,就直接在会议上解决,许多CEO都坚持这一点——以免出现事后揣测的情况。

“那些有点儿太过客气的人,说实话,挺让人不快的,”卡尔弗特集团的巴巴拉·克鲁姆西克说,“我们言辞礼貌,但直截了当。我不喜欢会议结束后,我的下属离开会议室,转身对别人说,‘你敢相信某某居然说了那样的话吗?’所以我会举例向他们说明,如果你发现自己在离开会场后有如此举动,或摇头,或怪自己有话没说,又或者觉得某人说的话有很大问题,下一回你得当场说出来。必须这么做,否则在这个团队中你就没有影响力。”

PreionSolutions公司的CEO杰奎琳·克斯科夫(Jacqueline Kosecoff)提出了类似的规则。“沉默即认可,”她说,“如果你不在会上畅所欲言,就不要等到会后才过来说,‘我讨厌那样做,我不希望它发生。’到会议上说,让大家听到你的想法,然后做出决策。”

即使是那些擅长开会的企业,也会陷入会议僵局。找到一个方便的——最重要的是,可以始终如一的——方式来示意团队,应该加快速度,推动会议进程,这是十分有用的。

施乐公司前CEO安妮·马尔卡希有一个独特的方式,用来表明会议的进展对她而言太慢了。

“我不讲礼节,也没有耐心,”她说,“我想我的团队大概会说,当她开始敲打钢笔,并不停抖腿时,说明是时候进入下一阶段了。我不擅长开冗长的会议,因此我会直奔重点。我不想浪费时间。我希望讨论真正需要讨论的事,并且把它放到会议桌上讨论。所以我会把会议氛围设定为随意,虽然这是工作会议,但你可以卷起袖子;同时也是无须忍耐的,因为高层团队对于无须决策或无意义的事项没有太多耐心。敲打钢笔——毫无疑问,当这一举动出现时,你就知道事情发展不太顺利了。”

Drugstore.com网站的道恩·莱伯雷在开会时会使用一种简称,以区分她刚才说的话是集体讨论中一闪而过的想法还是命令。

“我们开会的时候会开个小小的玩笑,我会说灯泡或者枪,”她说,“灯泡意味着这只是我的一个想法,你可以考虑一下,看看合不合适,执不执行都可以,这只是一个提议。枪则说明,我要你做这件事。因为参与开会的员工不是每次都能领悟到,你提出的是一个建议,还是需要他们做的事。”

Care.com网站的CEO希拉·利里奥·马塞洛(Sheila LirioMarcelo)用简称来向员工说明要开的是什么样的会议,简称代表了三种不同的决策类型。

“我们有三种决策:类型一、类型二、类型三,”她说,“类型一指决策者独自做出的决定具有独断性。类型二,与会人员提供意见,依旧由决策人做决定。类型三,需要大家达成共识。这是一个很棒的方式,能有效解决问题。”

3.人人参与

开会很容易陷入两人谈话、其他人围观的境地。或者遇到这样一个熟悉的场景,大家都在等着CEO对所有事情做出回应。如何消除这类现象?

Preion Solutions公司的杰奎琳·克斯科夫说,她通常不主持会议,而是由他人代劳。

“每周五,高管团队都会用一个半小时进行运营情况检查,我们有一张待办事项清单,我们会对照清单逐一检查是否完成,但我从来不主持会议,”她说。“每次会议由高管们轮流主持——按姓名首字母顺序轮换,在会上我们会检查清单事项。首先,这能教会他们如何主持会议。同时也传达出一个信息,即这个会不是为我,而是为我们而开。据我观察,在许多经管会议上,每个人都只跟CEO交流,而不跟其他人交流。这也教导我们要有良好的会议礼节。我认为,人们在会议上的表现会越来越有礼貌,因为总有一天,他们要主持会议。”

通用汽车公司(General Motors)分管国际业务、市场销售业务的副总裁苏珊·多彻蒂(Susan Docherty)说,她热衷于使用大白板来让每个人都参与到会议中。

“我喜欢在办公室和我的团队围着桌子进行头脑风暴,”她说,“我喜欢用一个大白板来展示想法,因为当这些想法以可见的形式展示时,就会促使你的团队成员起身来到白板前,写下他们的意见。开会不只你在开,其他所有人都要参与其中。当团队成员来到我的办公室,他们会感到自己是受欢迎的。办公室的门随时敞开,他们可以带着想法过来。大家开始明白,作为领导,我希望能够众人协作。我无法解决所有问题,我的提议也不都是最好的,我也不希望如此。

“白板可以将出色的想法直接展现在我们眼前,而不是埋没在电子邮件或桌上的一大堆文件里。它还能让所有人知道需要做哪些事。大家用记号笔标出需要深入研究的问题,并在旁边注上自己的名字。很多时候,我们在白板上提出了一个问题,而这个问题需要多人共同解决。”

多赫迪同时也说,她不喜欢在开会时分配座位。

“我每次坐的座位都不同,”她说,“我在这家公司担任过不同的职务,看见过许多领导坐在同一张椅子上,用着同一种思考方式,跟相同的人说话。于是我对自己说,‘等我成为领导,有了较大的团队之后,我不要一成不变,而是要当一个充满活力的领导。’而且我认为,打破现状比墨守成规更加有益。”

等待他人解决问题未必有用,有时你必须主动寻求观点。CEO们强调,在没有收到更多的信息前,他们不会发表自己的看法。

“开会时,我会保持克制,”达美航空公司的理查德·安德森说,“我要求大家讨论。我想听到每个人的观点,因此我会询问更多问题,而不是发表见解。”

万事达信用卡公司(MasterCard)的CEO罗伯特·塞兰德(RobertSelander)说,他渐渐学会了鼓励人们在会上讨论。

“说到决策风格,我喜欢能达成共识的决策,”他说,“当我和我们的管理委员会,即公司的高管们坐在一起时,我很容易就做出一个双边决策。在你的领域,你是行家,我对这个领域的了解在团队中也数一数二。只要你我达成一致,那我们就开始着手实施。但我们忽略了在座其他人的智慧、见解和经验,没有从中获益。他们对于这个领域的洞悉和理解也许不如我们,但我们还是有可能有所遗漏。因此我试图围绕话题激发更多的参与和讨论,避免所谓的双边主义。我觉得,有时你的想法确实让人拍案叫绝,非常有价值且能影响决策,但同时你也应该让更多的人参与,如此一来我们才能获得全面的信息,做出的决定也能被所有人接受。而不是说,老板走到角落,挥挥魔杖,嘭,决策就出来了。”

此外,他还学会了保留意见。

“你在公司里的职位越高,话语的权威性也越高,因此你必须有所保留,”他说,“否则,过早提出你的看法和观点,会给谈话施加压力,即使这非你本意。不管你如何措辞,大家多少都会觉得,‘好吧,这就是老板想要的,’你就有可能失去你所希望的集体参与。由于我喜欢介入,喜欢掌控,所以坐在一旁,让讨论顺其自然进行,对我来说是一个挑战。如果我们没听见某些同事的看法,就会邀请他们参与进来。‘你有什么建议吗?几年前你是不是在这个市场遇到过类似的情况?你们是怎么处理的?’无论如何都要邀请他们加入讨论。所以我有意识地努力提高自己的倾听能力,因为我的同事们告诉我,‘你会让事情戛然而止,即使这可能非你所愿。’”

教科书租赁商齐格网(Chegg)的CEO丹·罗森维格(DanRosensweig)说,让所有人参与到会议中的最佳办法是关闭手机。

“黑莓手机、苹果手机、推特、脸书、一天五百封电子邮件,这些东西很容易让人分神,”他说,“所以我们的管理团队准时开会,准时结束,关闭手机,就是为了集中注意力,进行一场高质量的谈话。这样大家才能真正做到倾听、贡献意见,推动会议进程。这条规则对你的个人生活也是十分有益的——无论身在何处,都要全情投入。”

4. 保持轻松的气氛

如果会议轻松有趣,而不是艰苦地执行议事日程,人们会更愿意参与其中,也会更专注地倾听别人发言。一些CEO找到了让大家保持心情愉快的方法。

会议开始之前就营造一种轻松的氛围——也可以调动人们的情绪,让大家知道在会议上能学到东西——在线鞋履零售商美捷步网(Zappos)的CEO托尼·谢(Tony Hsieh)有时会绕着会议桌走一圈,让大家分享一件偶然的“趣事”。许多人在开会时都看着笔记本电脑,这时他们很快就会抬起头来。

“我觉得这很有趣,同时也让会议气氛恢复正常。”托尼·谢说。

戈登·M.贝休恩在经营美国大陆航空公司时,也有一个简单的方法能让会议上的每个人用开玩笑的形式表达“我不懂你的意思”或者“我不明白”,又或者“我接受不了这个逻辑”。

就是说出“香蕉”这个词就行了。

他说这个主意源于他的一位前上司,那位上司在一次会议上说了这个词。当时,人们在会上交换各自的想法,试图理清思路,得出符合逻辑的结论。但老板脱口而出:“不,这是香蕉。”随后,贝休恩——他承认是为了奉承上司——附和说是“香蕉”。但是,那位上司又纠正他:“今天是星期二。星期二吃不到香蕉。”

对贝休恩而言,“香蕉”这事让他觉得十分荒唐。这是老板的管理方式亮起红灯的信号。

“于是我知道,我不能再在那儿工作了,因为我无法弄清什么是‘对的’,思考方式也与老板不同,”贝休恩回忆道,“在那个环境里,我永远无法获得成功,因为我理解不了他所推崇的那些思维方式——毫无逻辑性可言。”

但在成为CEO之后,贝休恩将香蕉事件转化成了他的优势。开会时,可能会出现讨论脱离正轨,或大家理解不了某人发言的情况。因此贝休恩告诉会上所有人,如果他们感到困惑,可以随时打断,并说出“香蕉”一词。在那种情况下,没有人会介意,因为大家都知道,这个词源自一段荒唐的经历。

“在说到某人或某事让人无法理解时,这是一个很有趣的表达方式。”贝休恩说。

通过即兴发挥的方式让会议气氛变轻松也是可行的。诀窍就在于最大限度地利用当下环境。洲际酒店集团的安德鲁·科斯莱特讲述了他是如何将一场原本可能沉闷枯燥的会议,变成了一段让他的管理团队感到愉悦的体验。

“当我把这两百人的团队叫到一块儿时,心里正想弄点儿噱头之类的,”他说,“当时我们正好在酒店的一个房间里开会,房间的名字叫亚瑟王宫殿。里面有骑士,有盔甲套装,还有古老的纹章旗帜和橡木墙。我走进房间,说‘哦,天啊,’因为房间里光线很暗。然后我就想,何不利用一下这些——骑士……骑士。哦,圆桌骑士。我可以这么称呼我的团队。我即兴发明了这个叫法。有时,一个想法突然产生,仿佛早有预料,这就是领导艺术中的机缘巧合吧。你的即兴发挥能力非常重要。”

译言:《拐角地带》

75位世界顶级CEO的成功之道和管理之术。

渴望出人头地的职场人士拜师有门啦!

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